如何找到你的品牌的破壞性機會

商業慣例
如果你愿意仔細看一下，你的品牌的破壞性的機會很可能在你的鼻子下面。
2009，我寫了一本雜志的故事關于一個日本誘惑公司銷售高端魚餌在美國為20美元到50美元。與垂釣者購買的誘惑趨之若鶩，這只是一個時間的問題之前，競爭對手跟進，創造最暢銷的副本，這導致市場瘋狂的行業從未見過。

幾個月后，我采訪了一個吸引人的公司，每個人都在模仿。他的評論是開著的，準確的。
“我沒有得到它，”他說，指的是競爭。“我賣一百萬吸引25美元。他們賣10到1500萬的5美元到10美元。我應該是復制他們的。”
基礎數學突出了他的話的真實性：2500萬美元，5000萬美元，1億5000萬美元。

一個好主意對你的品牌并不意味著好處
看起來像一個想法-賣更貴的產品急于購房-足以作為一些什么會成為一個了不起的機會：找到一個方法來銷售更多的低價誘惑。
對于那些參與內容營銷的人，我們習慣于這樣的場景。是嗎？
競爭做一些很酷或有趣的事情，或者說，獲取鏈接，喜歡，或轉換，我們失去了我們的想法，試圖復制他們，即使它使我們這樣做的零意義。
BuzzFeed，任何人嗎？

當然，名單上的職位可以是有效的，但除了投一些流量你的方式，對大多數企業的長期價值根本不存在。
但我們生活在一只猴子看到，猴子做世界，所以無論競爭做什么，我們試圖做得更好。
不要緊的事實，我們不知道他們有多成功，或（乙）如何成功的嘗試同樣的戰術將證明我們。
最重要的是，因為我們的資源是有限的，我們不經常看到如何選擇去追逐別人的想法，這意味著我們通常不能充分關注在我們面前的機會。

機會>思想
事實上，一個突出的主題是蘭德公司的開幕式談的是如何一些知名品牌愿意破壞自己：
Facebook：品牌的紅寶書，給所有的員工，包含很多有用的，指導的珍品，其中，“如果我們不創造的東西殺死了Facebook，別人會。”
微軟：經過多年的公開表達對自己的蔑視，品牌是歡迎與開源的局外人工作。

作為一個有幸被人絆倒（正確地被稱為破壞性創新）的人在大學之后，聽蘭德談論這個理論使我非常自豪。

問題是，他所描述的這些企業所做的事情并不是真正的破壞。
在一個嚴格的商業意義，他分享的例子被稱為支點，讓企業重新想象（或改造）自己和/或在一個完全不同的輕資產，作為一種成長方式，避開競爭對手，解決大問題或發展他們的觀眾。

什么是中斷？
中斷是更為重要的事情，尤其是在競爭激烈的市場中尋找自己的品牌。
由哈佛商學院教授克里斯坦森克萊頓在他的1996本書“創新者的困境：當新技術導致大公司失敗，”創新中斷是指一個產品或服務的轉變，使它更容易，更容易獲得更廣泛的受眾。

這些產品從底部開始，迎合了一個市場，無法支付更昂貴的（更受歡迎的）選擇。但是，在吸引企業的情況下，通過專注于市場的底部，競爭和更多的數字誰能負擔得起的產品。
破壞性創新的最突出、最生動的例子之一就是智能手機擾亂了筆記本電腦市場，而這在80年代打亂了臺式機市場，這本身就破壞了主機電腦。

干擾物的底部進入市場，那里的人或行業是低下的，這是由于在垂直選擇逆流而上，在服務市場的主要參與者，往往通過添加功能和好處的人不能使用和不需要的。
但在他們繼續迎合市場的高端，干擾物滑動并奪取市場份額的底部，在移動上挑戰自己的最大競爭對手為前者的產品或服務，提高質量，增加人氣，可以為那些有更高品位的一種可行的選擇。

為什么要滿足營銷人員的關心？

對于那些你想知道什么，這與內容營銷做什么，我說“很多”，想想目前最大的挑戰，重量下降的內容營銷，開始與品牌…
勞動創造引人入勝的內容
未能理解他們的聽眾和他們的需求
缺乏明確的指標來確定他們的營銷工作的成功
我相信這會發生，因為品牌太專注于更好的服務觀眾，他們既不自己也不喜歡完全支持，而不是尋找下一個機會在地平線上。或者他們太專注于思想，而不是機會。

尋找你的品牌的破壞性機會意味著你不在同一個其他人，這意味著你的主導的機會，更高，更高的機會。

品牌使其工作

當Facebook宣布2G周二，從而向一些員工在一個較慢的2G連接使用自己品牌的應用程序，它被宣傳為契機，公司看到了發展中世界的挑戰，人們使用他們的產品時。

這可能只是故事的一部分。這可能是有近十億活躍用戶的公司，正在看什么額外的服務，它可以提供人在發展中國家。這是個不錯的選擇，獲得的利益從地球上的其他64億人，他們提供的服務不會像Facebook現在我們知道，（大部分）的愛。
或者說wavestorm，一個賣沖浪板為99.99美元，提供獨家折扣倉庫Costco公司嗎？公司進入市場的底部，在那里沖浪板經常花費300美元到1000美元或更多。甚至連這個品牌的主人也不羞于說，他意識到今天的人只能支付99美元，而今天的人將愿意花更多的錢來消費。
你的品牌已經準備好尋找它的破壞性機會了嗎？

抓住你的品牌的破壞性機會
開始總是最痛苦的部分，而這次演習將是沒有什么不同。首先把營銷團隊拉起來，進行頭腦風暴會議。
然后扔在桌子上的想法：

什么是垂直的，觀眾的很大一部分是不足的？

我們唯一有資格提供至少一個市場，競爭將有一個艱難的時刻擊敗我們嗎？
有趣的是：你不能把自己限制在任何特定的垂直。

對你們中的許多人，第一個想法會聽起來很瘋狂。也就是說，在你重新閱讀這些問題之前，看看你真正要做的是什么，想想你應該在哪里尋找成長，擴大機會，你也許沒有，也不會去尋找。
當我談品牌，我經常聽到的是，他們已經刷爆了一個市場，缺乏競爭力的垂直的技術熟練的員工，或是不再能夠在有意義的方式與觀眾溝通。

隨著口味變了，這些品牌還沒能跟上。
所以我的建議是，不要玩“追趕”，而是要慢慢的，但一定要開始制定一條新的路徑，一個地方是肥沃的地方（即很多機會），而且競爭還不牢固。
不要讓恐懼進入你的道路。
也許你是一個失去客戶的代理。您可以從表中選擇選項，只提供在發現過程中確定的那些服務，將有利于客戶。任何想要櫻桃挑選服務的人都必須去別處看看。
這是如何破壞性的？絕大多數的機構提供各種服務，其中許多他們做不好，而許多人專注于他們有深厚的專業知識領域。甜蜜點往往是在中間，你確定需要，但只需要最閃耀的那些需求，或非常具體的需求，這可以移動的業務。（管理咨詢領域目前正以類似的方式被打亂）。
讓我們看一看在工作中中斷的例子。

行動中斷

當我第一次遇到的體能教練迪恩薩默塞特和Tony Gentilcore，他們都在為自己的名字在加拿大和波士頓的博客和培訓師，分別。快了七年，他們現在是最有名的，最受歡迎的領域的年輕專家。
雖然大多數培訓者走后，最大的一塊餡餅-脂肪流失的客戶-他們一直專注于幫助人們更好地移動（即流動性），而不僅僅是更好的看，這意味著客戶可以享受他們新發現的大小和重量。此外，他們花了大量的時間，在美國，加拿大和歐洲，教學其他力量教練如何更好地在他們的工作。
我最喜歡的一個小品牌，采取破壞部門的挑戰的例子是波士頓的wistia，視頻托管公司，使企業增加自己的視頻網站更容易。
品牌創立于2006，這是重要的因為視頻托管巨頭YouTube實現了2005。

我要強調：我不認為企業會讀這篇文章，然后戲劇性地重塑自己的產品，產品線或服務過夜。這篇文章的重點是要使它清楚，機會都在周圍，我們越是開放的，我們會增加我們繼續取得成功的機會和限制錯過機會的數量。
最后，吸引公司追逐的日本品牌意識到他們的錯誤太晚了：這一類是現在占主導地位的低成本的替代品，成本的一小部分的價格的原件。
如果只有一個山寨廠商有更密切地關注數字，他們能看到未來的機會。

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